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相談事例 CASE

CATEGORY

  • プレM＆A（A社、B社）

    プレM&A

    不動産売買から会社売買に転換した事例です。

    詳細
    1．食品関係業者であるA社は、業容拡大のため新工場用地を検討中。A社が見つけた土地建物（工場）は、新たな工場建設・製造の許認可は認められないものでした。
    2．B社は物件所有者。A社とは類似業種で、業績不振により廃業を検討。
    3．不動産の売買ではなく、会社売買に転換することを関係者間で合意。
    4．「磨き上げ」として、B社はA社と同業に転換し必要許認可を獲得。既存工場も「用途」変更を申請し認可獲得。当然、B社の価値は上がりました。
    5．両社はM&Aに向け、本格作業（エグゼキューション）開始に至っています。

  • M＆A支援（C社、D社）

    M&A支援

    DDおよびバリュエーションによる増収増益

    詳細
    1．老舗ガラス容器メーカーであるC社は、業績の頭打ちにより次の一手を探していました。
    2．D社は業績好調の樹脂製容器メーカー。自社技術の開発強化のため資金手当が必要です。
    3．顧客層については、C社は食品関係／D社は医療関係でした。
    4．DD（デューデリジェンス）およびバリューエーションが実施され、D社技術陣はそのまま残り、C社はD社の全株取得して子会社化。さらに増資することが決まりました。
    5．シナジー効果もあり、C社の業績（連結ベース）は増収増益を記録しています。

  • PMI（E社、F社）

    PMI

    会社売却によるグループ拡大

    詳細
    1．自動車部品関係会社であるE社の代表取締役は、同社のさらなる飛躍を期待し、個人創業以来30年手塩にかけて育ててきた会社の売却を決意。
    2．業況好調のE社には購入希望者が相次ぎました。電子部品商社であるF社もその1社であり、異業種進出を狙っていました。意気投合したE社社長は、F社に会社を売却。
    3．売却から5年間の試行錯誤ののち、E社はF社の子会社でありながら、当時の役員・従業員を主体に自主路線を堅持。E社グループ拡大の一翼を担っています。
    4．E社社長はF社の役員となり、同社グループ内の新会社の社長にも就任。関係者全員が満足のいく状態となっています。その後E社は、M&Aで別会社の買収を決定しました。